新型コロナウイルスは企業の海外事業に大きな影響を与えた。先述のJETROアンケート調査によると、コロナ禍で2020年度の海外売上高の減少幅（平均）は38.4%となり、国内売上の減少幅26.1%と比べて大幅な減少となっている。

一方で、企業の海外拠点数は増加傾向にある。同調査によると海外で事業拡大を図る対象国・地域の数は1社あたり4.9となっており、2019年度の3.8から約1拠点の増加となっている。背景には、米中貿易摩擦を含む地政学リスクに対する企業のリスク分散の動きが進んでいることが考えられる。同調査時点で影響を受ける通商政策に関して「中国の輸出管理規制強化（29.3%）」「米国の輸出管理・投資規制強化（25.9%）」が上位2つを占めた。さらに、今後2～3年程度で影響を受ける通商政策に関しても「中国の輸出管理規制強化（36.4%）」「米国の輸出管理・投資規制強化（32.6%）」とそれぞれ7ポイント程度の上昇がみられる。

上記より、新型コロナウイルスの影響で一時的に収益は低下しているものの、拠点数を増やす方向であるなど現代において企業の成長とグローバル展開は切っても切れない関係であると言える。特に多国籍の企業が複雑に絡み合うグローバルサプライチェーンにおいては、一過性の（と考えられている）新型コロナウイルス以上に、今後中長期的にビジネスに影響を与える地政学リスク、特に米中貿易摩擦への対応が喫緊の課題となっている様子が伺える。

世界の機関投資家がPRI（責任投資原則）に署名し、ESG投資が活発化している。GPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）が2017年にESG投資による日本株式の運用を開始し、2020年の日本のESG投資運用残高は約2.87兆米ドルと2016年の0.47兆米ドルの約6倍に拡大した。このように、ESGへの取り組みは日本企業においても無視できない潮流となった。

近年特にE（環境）の分野に注目が集まっている。世界各国が脱炭素目標を掲げる中で、日本も2050年にカーボンニュートラル、脱炭素社会の実現を目指すことを宣言した。一部報道では2022年3月期から有価証券報告書での気候変動リスクの記載の義務化が検討されていることも明らかとなっており、今後日本企業に気候変動に対する詳細な分析と目標設定・情報開示が求められることが見込まれる。気候変動対策に関する情報開示・評価の国際イニシアティブ（SBT・RE100・CDP等）では、自社内のGHG（温室効果ガス）排出量（Scope1、2）のみならず、上流（調達）や下流（使用）を含めたGHG排出量（Scope3）の情報開示・削減目標の設定を求めている。そのような環境下で、Apple 社は2030年までにサプライチェーン全体での100%カーボンニュートラル達成を宣言しており、世界的にサプライチェーン全体でのGHG排出量の見直しが起こっている。今後は、特にサプライチェーンの見直しにおいて大きな論点となる物流で発生するGHG排出量の削減を目的とした、調達先・販売先の国・地域に合わせたサプライチェーンの再構築等が起こることが想定される。

また、S（社会）に関しても、2020年3月に発覚した新疆ウイグル自治区での強制労働問題は記憶に新しく、ウイグル自治区の材料を使用していることがメディア等で取り上げられた日本企業もある。最近ではメーカー各社が自社のサプライチェーンの見直しを行っており、M&Aの際には買収先の調達網の人権審査を行う動きがある等、日本企業においても関心が高まっている。コロナ禍においては、特に安全衛生面での職場環境が問題となる可能性が高く、グローバルサプライチェーンの再構築が必要となることも想定される。

コロナウイルスの蔓延によるサプライチェーン断絶への対応や地政学リスクの観点から、海外拠点を増加させることによるリスク分散、ESGの観点から企業のグローバルサプライチェーンの見直し、海外拠点の移動など、様々な戦略転換を行いながら、ドラスティックな環境変化の中で企業が海外事業を継続的に発展させていくためには、各拠点を含めたグローバル一体的な運営がより重要となる。例えば、サプライチェーン全体におけるGHG排出量の算定において、将来的には自社の海外拠点・子会社では、本社と同一の水準でのデータ取得と本社へのレポートを行うための体制を構築する必要性が見込まれる。

つまり、海外展開する上で重要なのは、グローバル全体で戦略、さらには現地拠点でのオペレーションに至るまでの意思決定までが整合していること、それを実現するグローバル一体運営体制が整備されていることである。グローバル一体運営体制は、本社、海外子会社といった拠点間での戦略の整合性（＝縦の繋がり）だけでなく、各拠点における戦略から機能・権限、運用ルールまでの整合性（＝横の繋がり）の両方が担保されて初めて有効に機能するものであり、今後は戦略だけでなく、こうした体制もあわせて整備することが一層求められると考えられる。

それでは、次節で具体的な事例を見てみよう。

前節で述べたように、環境変化の激しい現代において、海外展開するにあたり重要なポイントは何か、いくつかの事例から考察する。

小売業A社は、従来、堅実路線での海外進出を行ってきた。入念なマーケティング調査を行ったうえで進出し、各地域の実情に合わせた店舗運営を行い、着実な黒字化を実現してきていた。しかし、近年の中期経営計画で、A社は海外事業の大幅な拡大を打ち出した。ここで、これまでの堅実路線の海外事業オペレーション・管理と急拡大を目指す全社戦略の不整合が発生したのである。すなわち、ある地域では、現地でのオペレーションはそのままに、これまでの堅実路線とは異なるかなりのリスクを取った出店戦略を推し進めることとなった。その結果、当該地域の収益性は大幅に低下し、最終的には再生手続のもとで再建を行うこととなった。

A社の例は、中期経営計画で打ち出した目標と従来の堅実路線の出店戦略とが乖離していたことで、現地での意思決定が、従来の出店戦略における原則から外れざるを得なくなり、戦略との一貫性を欠いたことが経営悪化の主要因の一つであると考えられる。重要なのは、グローバル全体で戦略が整合していること、そして戦略に基づいた目標設定や意思決定といった基本的事項を確実に行うことである。

サービス業B社も、20年ほど前に初の海外本格事業で中国に進出したものの撤退している。撤退に至った要因は、事業計画を立案した本社の経営企画と実際に計画を遂行する現場との認識にずれが生じていたこと、計画時には想定外だったことが起きた際に現地では意思決定ができず、責任の押し付けあいになっていたことだという。

しかし、その失敗を糧に、B社は海外事業の体制を変えてきている。現在は、本社から派遣した人材を海外現地の責任者として明確な権限移譲を行い、それに伴う責任も明確化された体制の下で運営を行っている。その後B社は積極的なM&Aにより海外事業を拡大し、成功を収めている。現在は、連結売上の50%近くが海外売上である。

必ずしもすべての会社が本社からの派遣人材を海外現地責任者とする必要はなく、各社の戦略や現地の事情、背景によって様々な方法が考えられるが、B社の場合はこの体制によって本社と現地の間の意思疎通の齟齬を解消してきたと考えられる。そして、現地に根付いた実現可能な戦略、それに基づく機能・権限設計、レポーティングルール等の運用ルールといった仕組みを整備することにより、拡大していく海外事業を盤石なものとしていった。これらの仕組みの整備は、海外事業が大きくなるほど必要不可欠といえる。

このように、戦略の立案から機能・権限の設計、運用ルールまでが繋がっていないために、グローバル化を進めたものの一体的な運用がなされずにうまく機能しない、というケースは海外展開においていくつか散見される。企業が今後海外事業を継続的に発展させていくためには、グローバル全体での戦略～意思決定までの整合性、それを実現するグローバル一体運営の仕組みの整備が求められると言えよう。

図表2　事例から見る海外戦略のポイント

1. JETRO「2020年度 日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査」（2021/1/29）
2. 日本経済新聞　電子版「M&Aの大前提　「人権」審査は当たり前」（2021/8/18）
3. GSIA「GLOBAL SUSTAINABLE INVESTMENT REVIEW 2020」（2021/7/19）